來誠品看書吧,誠品生活(2926.tw)

誠品生活(2926.tw)原名為誠新(股),公司創立於民國94年9月6日，為誠品(股)公司(以下簡稱誠品)100%持股的子公司，後於民國98年10月更名為誠品生活(股)公司(以下簡稱本公司或誠品生活)。誠品集團為因應產業發展趨勢及強化企業經營體質，確立通路事業與文化事業獨立分工，以落實專業經營模式，於民國99年9月1日本公司以新發行股份做為對價取得母公司誠品分割出讓之複合商場事業、餐旅事業、不動產事業相關營業、資產及負債。誠品將持續並致力於發展各項文化創意事業，公司則做為以文化創意元素為基底的生活與文化場域經營者。

營收比重:
誠生旗下有二大事業群，分別是通路發展事業群與餐旅事業群，下圖為其營收比重：

通路事業群

本事業就是商場管理，由誠生向業主承租，再轉租各櫃位，簡單的說法就是二房東！透過與櫃位的抽成來獲利，當然其中的規劃與招商就是誠生的Know-how所在。
下二圖為誠品生活目前之據點：

餐旅事業群

誠生之餐旅用品及零售事業就是自行代理國外品牌與自行開設相關餐旅事業，如誠品咖啡、誠品酒窖，與一般代理無異。

設備業務及工程服務這項就十分有趣，此部份雖佔比重不高，但筆者以為本事業群應該是創造誠品生活此品牌商場之靈魂所在。何解？由於商場經營專注於目標客群，而商場整體的氛圍營造就是靠這個工程服務。品牌印象搭配像樣的工程品質才能營造出整體氛圍。

總結誠品生活的商業模式就是百貨公司，但是其競爭的利基族群與一般百貨公司訴求不同，商場經營本身就是一個二房東，統包所有專櫃一切事宜，再加上誠品書局長久深耕文化產業所予人的品牌印象，意圖朝著新銳設計的風格，藉著引進較年輕的設計師品牌去與一般百貨公司創造差異化。

分析
A. Toward Up-stream：
對業主而論，租給商場就是把風險轉嫁給商場經營者，這點業主通常會以固定的租金出租，而商場經營所帶來的額外利益便由商場經營團隊來賺取。以過往REITS經驗來看是故簽約年限一定，租金便會變動較和緩。

B. Toward Down-Stream：
對專櫃來說，商場的議價能力很強大，大的商場簽約都屬累進式，旗下櫃位營收每到達一個級距，其便得抽取不一樣的酬佣，這點來看二者是互助互益的關係。

C. Toward Substitute:
商場的替代品筆者認為是網路購物的興起，但以目前來看實體消費還是人類消費行為上的大宗，目前的網路購物仍無法給人們去逛實體商店的真實感受。那實際的購物體驗與人氣還是鼓動人類消費心理的最佳catalyst。筆者以為在短時間內，這樣的”體驗”尚無法為科技完全替代。

D. Toward potential entry:
商場的經營對潛在競爭者的觀察是相對其他行業容易。首先，鄰近地區有無可容納其他商場的空間？二者，就算馬上興建也需要LEAD TIME，是故可預先應變。是故綜合以上兩者可知，商場絕對位置上的潛在進入者是相對容易觀察且採取反應，對現存商場算是優勢。

E. Toward competitor :
單單考量絕對的位置，在簽約期間內，商場的經營是具有排他性；但考量區域性的話，就會出現附近百貨林立的強競爭狀況，此時客層的取向便成為重點中的重點。利基型的商場會帶來較多的不可替代性，這點誠品書店+誠品生活的綜合商場算是做得不差。
反向分析及結論

   反向思考，有什麼樣的模式可以擊倒誠品生活？小弟以為誠品生活能在台灣取得成功有很大一部份歸功於誠品書局前期的鴨子划水。把書拆開讓人自由的閱讀，擺明了不怕你看，顛覆了傳統，打開了話題。開放式的空間，把在書店讀書形成一種體驗，把到書店閱讀這樣的習慣慢慢讓人感覺不一樣，而誠品的品牌與印象也這樣開始深入人心。小弟以為誠品生活的模式是以誠品書店為中心來向下衍伸，而在誠品書局磨練的氣氛營造也的確使其商場經營別有風格，雖然台北車站站前、許多地方商場都顯示了誠品生活純經營商場也是成功的，但這樣的風格小弟以為還是有可能被模仿！還是有可能被競爭！尤其是丟到一個大家不知誠品為何物的地方。現在誠品生活上市的原因在擴展海外市場，香港商場已於日前開幕，而上海店也將在近日亮相，誠生可以在海內生存，但出海外其生意成敗可就是未定之天。

以報表的成績來看或許這些問題好像無關緊要，但切勿忘記誠品生活是以受讓子公司股票且讓與事業部予子公司，以組裝成新公司上市，其數據自然會十分漂亮，簡單來說就是經過修整過的報表，是否真如其帳面這般亮麗動人，吾人恐難妄下定論。

最後，小弟以為誠品生活最大的武器還是深植人心的誠品書店招牌，其商場能與書局相輔相成，使得商場沒有那樣多的銅臭，確多了點文藝，要跨出台灣海峽建立出台灣消費者最初的體驗才能表現出其競爭力，也是整個誠品最核心的競爭模式。

作者:pAchuchin
專長:企業併購