首先要了解兩間企業的基本資料與營運範圍：
燦坤：成立於民國67年(西元1978年)，2010年總營業收入為278億台幣。經營電子產品與家電通路銷售，銷售大小型家電、消費型家電、通訊產品、資訊商品、辦公室電子產品與其他家電等。目前有337家門市通路，並積極展店實體通路，3月已擴大在台灣北、中、南展店三家。燦坤也指出，上半年共要開出五家大型店，全年開出十家，地點以五都為主。除大型店外也考慮中小型店面擴點，計畫新增20家左右。在98 年11 月，將家電製造部門的相關資產、負債及營業，分割讓與新設立之燦星網通股份有限公司。此項分割是為了裁撤營運不佳的部門，經營強化核心事業。
百思買：成立於西元1966年(民國55年)，2010年總營業收入為502億美元(合1.45兆台幣)。經營消費電子產品、辦公用品、娛樂軟體與設備零售。銷售品項包含影音設備、可攜式電子儀器、桌上/筆記型電腦、顯示器、遊戲機與軟體、影音光碟、電腦軟體等，與相關售後服務。目前除美國佔75%總營收外，也以收購或合資方式在海外的歐洲9國、加拿大、中國、墨西哥經營。
小結：兩者除了營運規模差異外，銷售品項上都有涵蓋家電與3C、辦公室產品等，品項皆有多元化的特色。百思買銷售較多的是辦公室電子用品，近期強調可攜式電子儀器(ex.手機、平板電腦)的銷售；燦坤則是從家電研發銷售，後來慢慢增加更多3C商品，目前也強調類似的方向，以知名品牌行銷此類商品。既然光看產品只能知道粗略的不同，就須更進一步了解在店面經營上的差異。
營運基本資料比較：
百思買藉由有機成長、合資收購，讓投入資本每年成長17%，營收每年成長6.35%，稅後營業利益成長4.18%。燦坤實業因2009年後事業分割減資，總體投入的營運資本過去5年平均每年降低13.57%，營收每年降低1%，稅後營業利益減少5.33%。營運結果大致反映兩者在策略與執行上的不同演變。而兩者的ROIC是否能長期維持，都必須持續關注與更新。
造成不同的通常是營運的策略，因此需對兩者的策略、營運效益與事業主盈餘進行分析。
策略之比較：
燦坤走「營運效益」：以控制成本、快速複製相同模式為重點。
燦坤走重視營運效益的量販店模式，秉持低成本、低管銷費用的經營方針，以「豪豬策略」為主軸--簡單、堅持核心事業，從家電製造設計逐漸轉為通路經營為主，強調複製既有的成功經驗，快速開展以收規模經濟的功效。目標是逐步吸引一次購足、喜愛自己作購買與比較決策、對價格敏感的顧客。此經營方式能衝高銷售總量、但相對每筆銷售的利潤降低，這點可以反映在近年燦坤的資本周轉率逐步提升、營業利益降低的變化上。目前專注於拓展台灣與大陸的店數，惟因服務人員流動率高，會呈現專業度不易傳承的現象，因此未來需要加強專業人員培訓。
百思買走「顧客親密」：以消費者心態與習慣作為變化的核心。
百思買習慣以市調、焦點團體訪談蒐集回饋，因此店面的轉型，通常就反映其營運策略的變化。策略經歷過三階段：增加商品品項 -> 強調顧客自助 -> 以服務為重。原本百思買是專注營運效益的電器量販，後來逐漸轉變為顧客親密的營運模式—瞭解顧客需求後依照需求調整店型。因為這樣需要對消費者喜好有深入瞭解、並要有配合調整的彈性。因此百思買在進入特定市場前會先花很多時間做試驗 --先與當地具規模的業者合資，如中國的五星電器、歐洲的CPW，接觸新族群、學習推廣事業的經驗，或收購可補強既有業務、提升解決方案的企業。此外也以試驗店的型態，進駐匯集人潮的重點城市商場，根據觀察分析當地消費者偏好和消費模式，調整營運和產品組合，評估完畢後才投入或擴點。因為經營前已孰悉當地狀況，這種溫和的擴張方式，讓其近年利潤與資本週轉維持穩定。小結：從其營運模式大致可看出兩者不同的走向，何種走向較好並無絕對，唯須關注所選擇的走向是否能有效提升營運的成果。
營運效益之比較：
營運效益之比較：
小結：百思買的平均營運效益與營運穩定度優於燦坤實業(但2010單一年度燦坤因分割事業，投入資本大幅減少，使其ROIC優於百思買)；主要在於BBY因擴展步調謹慎，較高程度的跨國經營也抑制單一營運市場不景氣的營運風險，因此其營運成效較沒有因市場狀態而起伏過劇的現象，穩定度較高。燦坤在2006年因銷售狀況不盡理想造成虧損，加上逐漸把重心從設計與製造移往通路業務，並在2009年將資產負債與相關營業額分割給燦星網通，因此相較於百思買，燦坤的營運效益在近期有比較大幅度的上下起伏。
事業主盈餘之比較：稅後營業利益扣除利息費用、與維持企業未來營運所需的限制型資本支出後的數值。營運的穩定度與擴張所需的資金，會反映在事業主盈餘充裕與否上。若事業主盈餘足夠且每年能穩定增加，代表不需太多額外的投入就能兼顧營運與成長。相反的，若事業主盈餘長期不能支付因應未來營運所需的資本支出，這間企業的長期成長動能可能較低。
小結：百思買的平均營運效益與營運穩定度優於燦坤實業(但2010單一年度燦坤因分割事業，投入資本大幅減少，使其ROIC優於百思買)；主要在於BBY因擴展步調謹慎，較高程度的跨國經營也抑制單一營運市場不景氣的營運風險，因此其營運成效較沒有因市場狀態而起伏過劇的現象，穩定度較高。燦坤在2006年因銷售狀況不盡理想造成虧損，加上逐漸把重心從設計與製造移往通路業務，並在2009年將資產負債與相關營業額分割給燦星網通，因此相較於百思買，燦坤的營運效益在近期有比較大幅度的上下起伏。
事業主盈餘之比較：稅後營業利益扣除利息費用、與維持企業未來營運所需的限制型資本支出後的數值。營運的穩定度與擴張所需的資金，會反映在事業主盈餘充裕與否上。若事業主盈餘足夠且每年能穩定增加，代表不需太多額外的投入就能兼顧營運與成長。相反的，若事業主盈餘長期不能支付因應未來營運所需的資本支出，這間企業的長期成長動能可能較低。
百思買因再投入的資本支出與利息支出占其營運利潤的比例小，代表創造現金流的能力，大於成長所需要的資金很多，因此具有較多的餘裕，讓每年事業主盈餘都能穩定成長。而燦坤再投入所需的資本支出與利息支出，幾乎等於其每年創造的現金流，近年才逐步改善。以過去長期表現而言，百思買在創造餘裕現金流上的能力優於燦坤。
從兩者的基本策略、產出的營運效益與事業主盈餘，可以大致了解兩者的營運特性。當然過去並不代表未來，會如何演變必須持續根據每年營運狀況作更新。但也唯有知道過去的記錄、與這間企業的營運屬性，對於未來才會更有判斷的依據。
從兩者的基本策略、產出的營運效益與事業主盈餘，可以大致了解兩者的營運特性。當然過去並不代表未來，會如何演變必須持續根據每年營運狀況作更新。但也唯有知道過去的記錄、與這間企業的營運屬性，對於未來才會更有判斷的依據。
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