2012年2月6日

企業經濟特質-公司分析(1),(2)

Every day, in countless ways, the competitive position of each of our businesses grows either weaker or stronger. If we are delighting customers, eliminating unnecessary costs and improving our products and services, we gain strength. But if we treat customers with indifference or tolerate bloat, our businesses will wither. On a daily basis, the effects of our actions are imperceptible; cumulatively, though, their consequences are enormous.
———Warren Buffett’s Letters to Berkshire Shareholders, 2005.
巴菲特:
每一天,透過各種方式,我們每一家企業的競爭地位變得更弱或更強。如果我們使顧客高興、消除不必要的成本並且改善我們的產品和服務,我們就會獲得力量。但如果我們對顧客漠不關心或是容忍膨脹的成本,我們的企業就會衰弱。在每日基準上,我們行動的效果難以察覺;然而,累積起來,它們的結果卻很龐大。


筆記:
( 城堡與護城河,資料來源:維基百科,http://en.wikipedia.org/wiki/File:Muiderslot_september_2007.JPG。 )
長期競爭力是個很抽象的概念,巴菲特利用「企業是否關心顧客」、「企業是否有進行成本控制」以及「企業是否持續改善產品和服務」等方式來判斷公司的長期競爭力是增加或減少。然而,長期競爭力的每日變化是難以察覺的,這也就是為什麼巴菲特會用5年或10年的眼光來觀察一家公司,因為從長期來看一家公司的護城河到底有沒有變寬,反而會比較容易判斷。
When our long-term competitive position improves as a result of these almost unnoticeable actions, we describe the phenomenon as “widening the moat.” And doing that is essential if we are to have the kind of business we want a decade or two from now. We always, of course, hope to earn more money in the short-term. But when short-term and long-term conflict, widening the moat musttake precedence. If a management makes bad decisions in order to hit short-term earnings targets, and consequently gets behind the eight-ball in terms of costs, customer satisfaction or brand strength, no amount of subsequent brilliance will overcome the damage that has been inflicted. Take a look at the dilemmas of managers in the auto and airline industries today as they struggle with the huge problems handed them by their predecessors. Charlie is fond of quoting Ben Franklin’s “An ounce of prevention is worth a pound of cure.” But sometimes no amount of cure will overcome the mistakes of the past.
———Warren Buffett’s Letters to Berkshire Shareholders, 2005.
巴菲特:
當我們的長期競爭地位由於這些幾乎被忽視的行動而改善時,我們稱這種現象為「加寬護城河」。而且那樣做是必要的,如果我們想要擁有這類的企業10年或20年之久的話。當然,我們總是希望在短期內賺到更多的錢。但是當短期和長期衝突時,加寬護城河「必須」要優先。如果一位主管人員為了達到短期盈餘目標而作出拙劣的決策,並且因此在成本、顧客滿意度或品牌力量上處於岌岌可危的情勢 ( 註:白色母球跑到8號球後 ) ,那麼後來再多的才智也無法解決已經造成的損害。看一下現今汽車和航空產業經理人在前輩遞交給他們的一堆問題中奮鬥的兩難局面。查理喜歡引用班‧富蘭克林 ( Ben Franklin ) 的名言:「1盎司的預防值1磅的治療。」但有時再多的治療也無法解決過去的錯誤。
筆記:
當您打算持有一家企業長達10年或20年時,您應該會很謹慎的考量這家企業的長期競爭力。要是您觀察到某家企業的護城河隨著時間越來越寬、越來越深或者是護城河裡的鱷魚越來越多,您應該就會對這家企業的長期競爭力越來越有信心。強化護城河的方式有很多種,巴菲特在這裡用「加寬護城河」來描述企業長期競爭力的提高。
巴菲特在這裡也舉了一些企業加寬護城河的方式,比如說成本控制、提高客戶滿意度或強化品牌力量。這些加寬護城河的方式並不是今天做明天就能看到效果的,一家企業若已養成浪費的習慣,要叫企業全部的員工今天開始節儉是不容易的;一家企業的顧客滿意度平常就很低的話,並不會因為企業今天做了什麼事情就讓顧客滿意度突然變高;一家企業沒有品牌力量,也不會因為某項特別的品牌活動就突然讓該企業躍上世界品牌第一位。
由於加寬護城河需要時間,因此某些主管人員會為了短期的盈餘目標而放棄加寬護城河,畢竟要做到控制成本、提高顧客滿意度或強化品牌力量,在短期內是不太容易帶錢進來的,反而還有可能因此要花錢,甚至會造成企業當年度的盈餘下降。所以當短期的盈餘目標和長期的加寬護城河衝突時,某些主管人員會選擇放棄加寬護城河,簡單地說,就是選擇放棄長期競爭力。
巴菲特認為企業為了追求短期盈餘目標而放棄長期競爭力,是拙劣的決策。這樣的決策失誤會造成不可挽回的後果,因為錢燒掉後就變不回來、顧客不滿意他就會選擇競爭者公司、毀掉品牌也只需要一瞬間,您有再高的聰明才智也很難挽救。因此,預防重於治療,優先加寬護城河就是保護企業免於災難的做法。



A truly great business must have an enduring “moat” that protects excellent returns on invested capital. The dynamics of capitalism guarantee that competitors will repeatedly assault any business “castle” that is earning high returns. Therefore a formidable barrier such as a company’s being the lowcost producer (GEICO, Costco) or possessing a powerful world-wide brand (Coca-Cola, Gillette, American Express) is essential for sustained success. Business history is filled with “Roman Candles,” companies whose moats proved illusory and were soon crossed.
———Warren Buffett’s Letters to Berkshire Shareholders, 2007.
巴菲特:
一家真正偉大的公司必須要有耐久的「護城河」來保護傑出的投資資本報酬率。資本主義的動力,保證會使競爭者反覆地襲擊任何能賺取高報酬的企業「城堡」。因此一道令人畏懼的障礙,例如成為低成本生產者 ( 蓋可保險、好市多 ) 或是擁有強大世界品牌 ( 可口可樂、吉列、美國運通 ) 的公司,是為了持續成功必不可少的。商業史中充斥著「焰火筒」,很多公司的護城河被證明只是幻覺,而且很快就被橫渡過。
筆記:
護城河是用來保護城堡,降低敵人攻擊我們時所造成的傷害;同樣的,長期競爭力也可以保護企業,降低競爭者攻擊我們時所造成的損害。
在麥可波特 ( Michael Porter ) 的「競爭策略」中提到,企業有兩種「一般的」競爭策略,使企業能在特定的產業中勝過競爭者:「低成本」與「差異化」。低成本策略是指企業在產品的設計、生產或行銷上比競爭者還要有效率;差異化策略是指企業在產品品質、額外特色或售後服務上提供獨特與較好的價值給購買者。
巴菲特的護城河與波特的競爭策略在概念上是差不多的。當一家企業執行低成本策略時,它就會逐漸產生競爭優勢,就像蓋可保險、好市多、沃爾瑪和戴爾電腦一樣,其他的競爭者若想對這種企業進行價格戰,它就必須面臨低成本的護城河,也就是說,如果該競爭者的成本沒有比他低,它就別想渡過護城河。同樣的,一家執行差異化策略的企業,如可口可樂、吉列、美國運通、蘋果和賓士,它們也是建構出了強大世界品牌的護城河。
Our criterion of “enduring” causes us to rule out companies in industries prone to rapid and continuous change. Though capitalism’s “creative destruction” is highly beneficial for society, it precludes investment certainty. A moat that must be continuously rebuilt will eventually be no moat at all.
———Warren Buffett’s Letters to Berkshire Shareholders, 2007.
巴菲特:
我們的「耐久的」準則,使我們排除了產業有快速和持續變動傾向的公司。雖然資本主義的「創造性破壞」對社會很有益,但它妨礙了投資的確定性。一道必須持續地重建的「護城河」,最後根本就是沒有護城河。
筆記:
競爭優勢就是企業的「超能力」,它就是企業勝出的關鍵,也是投資人能獲利的關鍵,而最重要的,就是這超能力能維持多久?如果某家企業的超能力像焰火筒一樣只能撐一陣子,那麼在我們的投資名單之中,就必須將該企業排除掉。
科技產業的變動相當快速,企業的產品或服務必須不斷地進行創新,它們的競爭優勢是建立在創新和資本上。企業隨時要放棄舊產品,創造出新產品,創造新產品對社會的進步有益,但卻讓公司的發展產生不確定性,因為公司為了研發出新產品,可能就要耗上數億美元,而且研發出的新產品還不一定真的會被市場接受;然而,如果不去創新,產品就會過時,公司就會失去優勢,像這種護城河就是焰火筒,一旦停止,那就等於是沒有護城河。

author:Frank Lin (林志鴻)

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