動或關閉。即便只有一半開工率，所有生產線也必須維持啟動，因此固定成本無法壓縮；但若超越固定成本的門檻，產量上升而固定成本不變的情況下，單位總成本即可大幅下降，讓利潤提升。紐可屬於電弧爐煉鋼，而台灣目前除中鋼之外，其餘的鋼鐵廠皆是使用電爐法煉鋼。
豐興鋼鐵 (2015)
豐興鋼鐵於民國58年(西元1969年)成立，為國內主力電爐鋼廠，有「小中鋼」的稱號，該公司為煉、軋鋼一貫作業的鋼鐵廠，重點產品為鋼筋、型鋼、棒鋼、盤元，主要因應國內民間營建業者、公共工程、螺絲螺帽製造業、機械製造業所需。此外也外銷大陸、香港、東南亞、新加坡及紐澳等地。近期為因應政府提出的建設計劃與其他營建案，將更積極拓展業務版圖。2010年營業額為340億台幣。
紐可鋼鐵 (Nucor Corp., 紐可)
豐興鋼鐵於民國58年(西元1969年)成立，為國內主力電爐鋼廠，有「小中鋼」的稱號，該公司為煉、軋鋼一貫作業的鋼鐵廠，重點產品為鋼筋、型鋼、棒鋼、盤元，主要因應國內民間營建業者、公共工程、螺絲螺帽製造業、機械製造業所需。此外也外銷大陸、香港、東南亞、新加坡及紐澳等地。近期為因應政府提出的建設計劃與其他營建案，將更積極拓展業務版圖。2010年營業額為340億台幣。
紐可鋼鐵 (Nucor Corp., 紐可)
成立於1905年成立，以回收廢鋼為原料，經過電爐生產熱軋鋼、冷軋鋼等各類鋼鐵商品，並將產品銷售給北美地區之建築承包商、批發商或加工廠，其設備和客戶主要位於北美洲。此外也透過國際貿易公司買賣鋼材和鋼鐵製品。目前是美國產量第一的鋼鐵製造商，總營收排名為全球第8大。紐可主要產品是熱捲鋼鐵（角鐵、圓鐵、平板、鋼管、鋼片、鋼梁、樁材、鋼坯、熟鐵塊、鋼梁毛坯）、冷捲鋼、冷成鋼、托樑、甲板、扣釘和碾球。在美國擁有200座鋼材工廠，2010年營業額為158億美元(約4,558億台幣)。
營運基本資料比較
營運基本資料比較
營運績效：因豐興偏向成為國內低價鋼材的提供者，紐可則強調製程效益提升的創新，因此兩者相較紐可平均營業利益率稍優於豐興。雖同為電爐煉鋼，但強調重點不同導致營運模式的差異。
策略之比較
策略之比較
豐興與紐可兩者皆走「營運效益」：
豐興講求營運最佳化，但以與顧客端合作為主：
1. 豐興講求一貫化，先以煉軋一貫為目標，保障原料自給率，開發新產品擴大產品組合，靈活調度生產計劃，以滿足客戶需求。 如果鋼鐵廠的鋼胚可以自給自足，那麼便較能享受一慣性生產的鋼鐵廠，所帶來的效益，大大降低上游供應商的影響力，因致力於此，2007年豐興的鋼胚自給率即已達到100%。並以「依顧客需求提供良好產品」為品質政策。在國內鋼鐵同業而言，由於與客戶間已保持良好的採購經驗，且一貫化的作業流程也讓豐興擁有較高的溢價空間，加上價格便宜、具品質穩定度的產品，是豐興的成長機會。
2. 成為低價的替代者：以高爐生產的煉鋼廠(例如中鋼)，在品質上優於電爐生產的鋼品，但下游顧客因用途不同，有時並不需太高品質的原料，此時成本都會成為主要考量，因此依據用途，廠商願意選擇品質較低、或同級但價格較低廉的原料，只要產量充足，豐興便可因此獲益。
紐可以營運最佳化為主，但以對內鼓勵創新與對外併購的方式達成此目標：
1. 將經營階層扁平化、成果導向與授權：營造訊息流通、以員工為本的環境，將「以創新提升效益」的責任授權給員工，鼓勵員工針對製程提出改善計畫。且為保障創新觀點的流通，將管理與組織階層減少，執行長須定期串連各廠，分享最新資訊。而員工薪酬獎勵制度也與創造出的績效徹底連結-底薪少但與同業相較若有優異表現，則有豐厚紅利獎金，讓留在紐可的員工皆能將提升製程的成果當作自己的責任、嘗試自己解決問題。
2. 掌握價值鏈的擴張：因以廢鋼作為原料，須保障上下游原料與產品能盡可能以最有效益的方式取得，向上游併購廢鋼代理商，掌控收購原料的費用，同時買下港口運輸設備，確保產品的流通效益。紐可為美國最大的廢鐵回收商，持續藉垂直整合，掌握價值鏈上游的廢鐵原料，將廢鐵成本維持於每噸售價的40%以下。且由於在製程能源管理有成效，所以能有效降低能源成本至售價的10%以下。大致而言，紐可具控制成本，降低景氣循環衝擊的能力。
營運效益表現
2. 成為低價的替代者：以高爐生產的煉鋼廠(例如中鋼)，在品質上優於電爐生產的鋼品，但下游顧客因用途不同，有時並不需太高品質的原料，此時成本都會成為主要考量，因此依據用途，廠商願意選擇品質較低、或同級但價格較低廉的原料，只要產量充足，豐興便可因此獲益。
紐可以營運最佳化為主，但以對內鼓勵創新與對外併購的方式達成此目標：
1. 將經營階層扁平化、成果導向與授權：營造訊息流通、以員工為本的環境，將「以創新提升效益」的責任授權給員工，鼓勵員工針對製程提出改善計畫。且為保障創新觀點的流通，將管理與組織階層減少，執行長須定期串連各廠，分享最新資訊。而員工薪酬獎勵制度也與創造出的績效徹底連結-底薪少但與同業相較若有優異表現，則有豐厚紅利獎金，讓留在紐可的員工皆能將提升製程的成果當作自己的責任、嘗試自己解決問題。
2. 掌握價值鏈的擴張：因以廢鋼作為原料，須保障上下游原料與產品能盡可能以最有效益的方式取得，向上游併購廢鋼代理商，掌控收購原料的費用，同時買下港口運輸設備，確保產品的流通效益。紐可為美國最大的廢鐵回收商，持續藉垂直整合，掌握價值鏈上游的廢鐵原料，將廢鐵成本維持於每噸售價的40%以下。且由於在製程能源管理有成效，所以能有效降低能源成本至售價的10%以下。大致而言，紐可具控制成本，降低景氣循環衝擊的能力。
營運效益表現
鋼材需求與當地營建景況相連結，因此了解營運須配合當地狀況來分析。
豐興之ROIC
豐興的營運主體為鋼鐵製品生產，以提升接單彈性及產能增加擴大銷售量。銷售方面引進加盟制度，提高自煉特殊鋼的銷售比例，積極參與國內重大工程鋼材採購競標。2004~2006年因鋼品需求大幅成長，全球粗鋼產量提升，2004年營業收入249億元，突破過去營運記錄。加上國內當時正啟動相關計劃促進民間消費、激勵投資，與2004年的鋼價高峰，綜合影響營運成果，更進一步推升2004~2006年的表現。平均而言豐興得以維持約20%以上的平均投入資本回報率。
豐興之ROIC
豐興的營運主體為鋼鐵製品生產，以提升接單彈性及產能增加擴大銷售量。銷售方面引進加盟制度，提高自煉特殊鋼的銷售比例，積極參與國內重大工程鋼材採購競標。2004~2006年因鋼品需求大幅成長，全球粗鋼產量提升，2004年營業收入249億元，突破過去營運記錄。加上國內當時正啟動相關計劃促進民間消費、激勵投資，與2004年的鋼價高峰，綜合影響營運成果，更進一步推升2004~2006年的表現。平均而言豐興得以維持約20%以上的平均投入資本回報率。
紐可之ROIC
紐可主要營收來自鋼鐵煉製(占60%)，次為鋼鐵產品生產(占24%)，鋼鐵產品生產的營收比重在2005年時約為10%上下，連續四年的快速成長，使其營收比重增為2008年的18.34%。紐可在受金融海嘯影響，汽車、消費產品、尤其是住宅建築和營建需求疲弱，影響到其銷售。整體營收自2008年第四季開始衰退，鋼價下跌加上認列存貨虧損，2009年稅前盈利率從之前的20%以上，成為負值的-0.23%，造成自1988年以來的首次虧損。平均而言，紐可的平均營業利益率和資本週轉率皆維持高於同業平均水準。自2007年開始，因為鋼價暴跌使營收下降，但成本卻無法降低，使銷貨成本大幅提升而影響營業利益率。
事業主盈餘表現
紐可於2004年後大幅以併購擴張，同時也因產品定價提高而推升營運成果；此外再成長所需投入資金穩定，讓限制型盈餘維持一定水準。所以當NOPLAT大幅提升時，就能保有較多的事業主盈餘。而豐興的事業主盈餘也會因營收成長跳升或劇減而有相同變化，但其限制型盈餘佔稅後營業利益的比例較紐可稍高。以過去長期表現而言，紐可在創造餘裕現金流上的能力稍優於豐興，但紐可也因併購擴張速度較快，其營運起伏也較豐興明顯。
豐興之事業主盈餘(單位：台幣)
紐可之事業主盈餘(單(單位：美元)
紐可營運效益與創造現金流平均能力稍優於豐興，但營運起伏程度較豐興明顯。由此可見，即便是兩間營運項目類似的企業，營運成果也不會完全一樣；應各自從兩者的策略、營運效益與事業主盈餘去了解其營運特性。未來筆者也將會選擇從更多面像，與讀者分享研究的一些心得。
WEB: 嘉鼎資本
Author:嘉鼎資本首席研究員,王依凡
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