巴菲特：We attract business nationwide because we have several advantages that competitors can’t match. The most important item in the equation is our operating costs, which run about 18% of sales compared to 40% or so at the typical competitor. (Included in the 18% are occupancy and buying costs, which some public companies include in "cost of goods sold.") Just as Wal-Mart, with its 15% operating costs, sells at prices that high-cost competitors can’t touch and thereby constantly increases its market share, so does Borsheim’s. What works with diapers works with diamonds.
———Warren Buffett’s Letters to Berkshire Shareholders, 1990.
我們能夠吸引全國各地的生意上門是因為我們有幾項優勢是競爭者無法匹敵的。在這方程式中最重要的一項就是我們的營業成本，與典型競爭者的40%左右相比，其管理在營業收入的18%左右。 ( 這18%包含持有成本與採購成本，有些公開發行公司把這個包含在「銷貨成本」裡。 ) 就像是營業成本只有15%的沃爾瑪 ( Wal-Mart ) ，以高成本競爭者無法觸碰到的價位來銷售，並且因此持續地增加其市場佔有率，波仙珠寶 ( Borsheim’s ) 也是如此。賣尿布可行的模式，用於賣鑽石一樣管用。
筆記：
( 羅馬戰士，資料來源：維基百科，http://zh.wikipedia.org/wiki/File:Wells_0706_054.jpg。 )前面我們有提到低成本的護城河，這篇文章就是在說明這護城河是怎麼發揮功效的。
讓我們假設有兩家零售公司，它們的商店位置、商品種類、商品價格、業務能力、銷售人員薪資等等都完全相同，如下表所示，營業收入都是1000萬元，營業費用都是400萬元；而它們唯一的不同處在於商品進貨成本，分別是400萬元與180萬元。光是這樣的差異就使得兩家公司的營業成本率變成40%與18%，造成它們的營業利益有龐大差異。
現在，由於公司A的營業利益比公司B的還低，因此公司A打算提高營業利益，多賺點錢，它有兩個策略可以達成這目標：策略一：提高營業收入；
策略二：降低營業成本。
而由於公司A與公司B賣的商品完全一樣，公司A若想執行策略一，直接將商品售價調降是最快的方式，這樣就能搶走公司B的市佔率，只要公司B不進行反擊的話；然而，公司B有一道低成本的護城河，如果公司A堅持進行「價格戰」，萬一公司B也將價格調降，甚至調降到公司A無法獲利的售價，那麼公司A恐怕會戰死在護城河裡。
當然，公司A在執行策略一時也可以改打「品牌戰」，也就是提高顧客滿意度，建立強大品牌的護城河，與公司B低成本的護城河抗衡。不過這部分不在本篇文章的討論範圍，我們之後才會討論到。
另外，公司A也可以選擇執行策略二，想辦法把營業成本降低到和公司B一樣，也就是公司A自己也挖掘一道低成本的護城河。這樣一來，要比的就是挖這護城河的管理能力了，如果公司A有能力比公司B的成本還低，那麼公司A就有勝利的可能。
The NFM formula for success parallels that of Borsheim’s. First, operating costs are rock-bottom – 15% in 1990 against about 40% for Levitz, the country’s largest furniture retailer, and 25% for Circuit City Stores, the leading discount retailer of electronics and appliances. Second, NFM’s low costs allow the business to price well below all competitors. Indeed, major chains, knowing what they will face, steer clear of Omaha. Third, the huge volume generated by our bargain prices allows us to carry the broadest selection of merchandise available anywhere.
———Warren Buffett’s Letters to Berkshire Shareholders, 1990.
巴菲特：
內布拉斯加家具賣場 ( NFM，Nebraska Furniture Mart ) 的成功方程式與波仙珠寶的相似。首先，1990年的營業成本是最低點 ─ 15%，相較於全國最大的家具零售商Levitz的40%左右與主要的電器折扣零售商Circuit City Stores的25%。第二，內布拉斯加家具賣場的低成本使得它的訂價可以比所有競爭者低很多。甚至，一流的連鎖店也知道它們將會面對什麼，所以避開奧瑪哈地區 ( Omaha ) 。第三，我們的低廉價位產生龐大銷售量，使得我們能在各地備有最廣泛的產品選擇。
筆記：
延續前面的例子，公司B也會主動對公司A進行攻擊，而由於公司B具備低成本的競爭優勢，因此它的主要攻擊策略就是「價格戰」。例如，公司B可以主動先把商品售價砍到六折賣，這樣一來，不管公司A跟進還是不跟進，都有極大機率戰死。
為了描述這種低成本護城河的強大力量，讓我們先假設市場就只有這兩家公司，商品價格的資訊透明，而且消費者不會因為價格低廉就多買一些屯起來。當公司B將商品價格砍到六折賣時，公司A可以選擇跟進或者不跟進，這引發了下面不同的狀況：
公司A選擇跟進：
兩家公司都把商品打六折賣，營業收入也都打六折，結果如下表所示，公司A的營業利益變成 – 200萬元，呈現虧損狀態；公司B的營業利益降低為20萬元，還是可以獲利。長期下來，公司A無法承受連續的虧損，最後只能選擇退出市場。
公司A選擇不跟進：公司B把商品打六折賣，但公司A仍然以原價賣，消費者將會全部跑到公司B買東西，結果將如下表所示，公司A的營業利益變成 – 800萬元，呈現嚴重虧損；公司B的營業利益卻增高為620萬元，比最原始的420萬元還高。短期內公司A就會被擊垮。
所以若您要與公司B競爭，您最好先知道您將會面對什麼。author:Frank Lin (林志鴻)
0 意見:
張貼留言